مدیریت قراردادی متشکل از پنج عنصر می باشد:

  1. برنامه ریزی و تدارک طرح[11]: نخستین مرحله ی مدیریت قرارداد، برنامه ریزی می باشد. از آنجایی که به وسیله ی برنامه ریزی، استراتژی و اهداف انعقاد قرارداد مشخص می گردد، می توان به وسیله ی برنامه ریزی بهینه موفقیت پروژه را تضمین نمود.

در مرحله ی برنامه ریزی بایستی سایر عناصر مدیریت قراردادی را نیز در نظر بگیریم. به بیانی دیگر یک برنامه ی موفق بایستی تبیین کننده ی نیازها، چگونگی ی انتخاب پیمانکار و زمینه ی تخصصی آن، رایزنی، مذاکره، تبیین وظایف طرفین، انتخاب مناسب ترین شکل قرارداد و تهیه پیش نویس قرارداد باشد. همچنین ارزیابی ریسک ها، مدیریت ریسک و انتخاب مناسب ترین روش برای مدیریت ریسک ها نیز بایستی در این مرحله به دقت مورد مطالعه قرار بگیرد.[12] در طرح مورد نظر بایستی انعطاف پذیری در زمان مذاکره، انعقاد قرارداد و مندرجات آن پیش بینی گردد.

افرادی که اقدام به تهیه طرح می کنند بایستی مساله ی انعطاف پذیری و جامع بودن آن را مورد توجه قرار دهند به طوری که طرفین بالقوه ی قرارداد حین مذاکره این اختیار را داشته باشند که بر اساس شرایط و موقعیت، قرارداد منحصر به فردی را تنظیم کنند. طرحی که فاقد انعطاف پذیری باشد و به صورت یکجانبه تمامی ریسک ها را بدون در نظر داشتن توانایی های مدیریت پیمانکار به وی منتقل کند نمی تواند طرح کارآمدی باشد. از سوی دیگر اگر در طرح مورد نظر، به تمامی مسایل و ریسک های پروژه توجه نشود و چگونگی ی مدیریت آنها تبیین نگردد، بروز اختلافات و مشکلاتی در انجام عملیات پروژه اجتناب ناپذیر خواهد بود. مثلا اگر در طرح، چگونگی ی مدیریت ریسک فورس ماژور(قوه قاهره) پیش بینی نشود و مصادیق آن به درستی تبیین نشود ممکن می باشد میان پیمانکار و کارفرما در ارتباط با وقوع حادثه ای اختلاف گردد.

  1. انتخاب پیمانکار: در فرآیند برنامه ریزی، پیش بینی شیوه ی انتخاب پیمانکار مهم می باشد. برای کاهش ریسک های یک پروژه، این شیوه بایستی به گونه ای باشد که ضمن به حداقل رساندن انتخاب سلیقه ای، بهترین پیمانکار یا شرکت نفتی خارجی گزینش گردد تا عملیات پروژه در زمان مشخص و با هزینه ی معقول به اتمام برسد. همچنین انتخاب پیمانکار حرفه ای ارتباط ی مستقیمی با مدیریت ریسک دارد. بدین ترتیب زمانی که چگونگی ی انتخاب پیمانکار شفاف باشد و پیمانکار متناسب با پروژه انتخاب گردد ریسک های موجود در طول اجرای پروژه نیز قابلیت مدیریت بیشتری دارد و ای بسا بسیاری از آنها به وقوع نپیوندد.

   اکثر کشورها برای انتخاب پیمانکار به مقصود انجام پروژه های مختلف مقرراتی را وضع کرده اند و اغلب از روش مناقصه بهره گیری می کنند. در این زمینه کشورهای نفت خیز نیز به دلیل نیاز به سرمایه گذاری در پروژه های اکتشاف[13] و بهره برداری[14]، کاهش ریسک و به حداقل رساندن پرداخت رشوه و فساد اداری بایستی ساز و کار مشخصی را برای اجرای مناقصه ها تعریف کنند و بر آن مبنا پیمانکار را انتخاب کنند. دانلود متن کامل در سایت sabzfile.com

در یک فضای رقابتی که به وسیله ی مناقصه به وجود می آید می توان انتظار داشت که پیمانکار واجد صلاحیت و با تجربه انتخاب گردد و پروژه با موفقیت به بهره برداری برسد. در این راستا کشورهای نفت خیز در قوانین خود چگونگی ی انتخاب پیمانکار و ویژگی های آن را مشخص کرده اند به عنوان نمونه مطابق ماده 9 «پیش نویس قانون نفت عراق»(2007) «تنها شرکت هایی می توانند از وزارتخانه یا مقام محلی مجوز اکتشاف و بهره برداری اخذ کنند که واجد صلاحیت باشند. معیار صلاحیت به وسیله ی برگزاری مناقصه و ارایه ی پیشنهادها از سوی شرکت ها مشخص می گردد. پس از دسته بندی شرکت ها بر مبنای ویژگی هایی زیرا کیفیت، تناسب طرح پیشنهادی پروژه و منافع اقتصادی آن برای عراق از میان آنها بهترین شرکت انتخاب می گردد».

ماده 5 «قانون نفت ایران» مصوب 1353 اظهار می دارد: «…پیشنهاد فقط از اشخاصی که صلاحیت فنی و مالی آنها توسط شرکت ملی نفت ایران احراز و تصدیق گردیده باشد دریافت خواهد گردید. پیشنهاد بایستی بر اساس شرایط پیش بینی شده در قرارداد نمونه ای باشد که توسط شرکت ملی نفت ایران تهیه می گردد…». جستجو در سایت :   

معمولا دولت میزبان این حق را برای خود محفوظ می دارد که پیشنهادهای ارایه شده را رد کند تا صرف ارایه ی پیشنهاد به منزله ی ایجاد حق برای پیمانکاران نباشد. در ماده 6 قانون نفت ایران مصوب 1353 می خوانیم: «…شرکت ملی نفت ایران حق و اختیار تام و تمام قبول یا رد هر یک یا کلیه ی پیشنهادهای رسیده را دارا می باشد. دادن پیشنهاد هیچ گونه حقی برای پیشنهاددهنده ایجاد نمی کند».

معمولا قوانین مربوط به چگونگی ی انتخاب پیمانکار، شرایط و ویژگی هایی را مشخص می کنند و پیمانکاران برای ورود به مناقصه بایستی دارای آن شرایط باشند. به عنوان نمونه ماده 29 «قانون مواد هیدروکربوری افغانستان» اظهار می دارد: «قرارداد تنها با پیمانکاری منعقد می گردد که معروف باشد، وضعیت مالی و حقوقی خوبی داشته باشد و اثبات گردد که می تواند سرمایه ی لازم، تجهیزات، وسایل و روش هایی برای اجرای بهتر قرارداد فراهم آورد».

  1. تعیین هزینه ها و فرآیند بودجه ریزی: ایجاد فرآیندی که مقرون به صرفه[15] باشد و هزینه های فراهم کردن خدمات مورد نظر را به خوبی تبیین کند. کارفرما بایستی به وسیله ی مشاوران و کارشناسان خود هزینه های مورد نیاز برای انجام پروژه ی نفتی را تخمین بزند و فرآیند بازپرداخت هزینه های پیمانکار و حق الزحمه ی آن را مشخص کند.

در قراردادهایی که تامین مالی بر عهده ی کارفرما می باشد نظیر قراردادهای مهندسی و طراحی، تامین کالا، ساخت و راه اندازی، کارفرما بایستی شیوه ی پرداخت هزینه های پیمانکار را در طول عملیات اکتشاف و بهره برداری مشخص کند. همچنین بایستی متناسب با اندازه بودجه و قدرت تامین مالی خود اقدام به اتخاذ یک روش کارآمد برای ساخت پروژه نماید.

در قراردادهایی که ریسک تامین هزینه های اکتشاف و بهره برداری بر عهده ی پیمانکار می باشد نیز این مساله دارای اهمیت می باشد زیرا هزینه های صورت گرفته بایستی از محل سود حاصل از فروش نفت خام میدان پرداخت گردد. از آنجایی که قراردادهای نفتی اغلب بلند مدت می باشد پس نظارت بر صرف هزینه های پیمانکار از درجه ی اهمیت برخوردار می باشد و کارفرما بایستی ضمن نظارت بر آن از مبالغ و چگونگی ی هزینه ها آگاه باشد.

پس از آنکه هزینه های پروژه به صورت تقریبی مشخص و روش تامین مالی پروژه مشخص گردید، کارفرما(شرکت ملی نفت) بایستی با در نظر داشتن نیازها و توانایی های خود با پیمانکار بر اساس طرح تهیه شده وارد مذاکره گردد و شکل قراردادی را با توافق یکدیگر انتخاب کنند. طرفین بایستی کوشش کنند تا شکل قراردادی و مفاد آن با اهداف و منافع مشترک طرفین متناسب باشد.

  1. شکل قرارداد[16]: همان گونه که می دانیم قراردادهای نفتی نیز بایستی قواعد عمومی قراردادها و شرایط اساسی صحت را رعایت کنند. [17] از دیگر سو بایستی از این مساله اطمینان حاصل گردد که قرارداد دارای موادی می باشد که پیمانکار را برای انجام تعهدات و ایجاد نتایج مورد نظر پاسخگو می کند.

ساختار یک قرارداد نفتی علی الاصول متشکل از اختصاص موادی به نظارت، مسایل مالی، تخصیص ریسک، چگونگی ی انجام عملیات، شرایط فسخ و انفساخ قرارداد، چگونگی ی حل و فصل اختلافات، مالکیت نفت خام، اخذ پوشش بیمه ای، چگونگی ی پرداخت حق الزحمه و بازپرداخت هزینه های پیمانکار می باشد که این موردها بایستی به درستی و با شفافیت بالا در قرارداد ذکر گردد.

اساسا هدف یک قرارداد ثبت توافق های طرفین آن می باشد تا از کج فهمی، ابهام و بروز اختلاف در ارتباط با مفاد آن جلوگیری به اقدام آید. همچنین قرارداد، تعهداتی را برای طرفین آن به وجود می آورد[18] که بایستی ساز و کار الزام به آن تعهدات نیز مورد توجه قرار بگیرد مثلا هر قراردادی بایستی مشخص کند که تحت چه شرایطی قابل فسخ یا انفساخ می باشد. به عنوان نمونه در صورتی که پیمانکار به تعهدات قراردادی خود اقدام نمی کند، کارفرما این حق را داشته باشد که وی را ملزم نماید و در صورت عدم انجام تعهدات، حق فسخ قرارداد را خواهد داشت. لازم به یادآوری می باشد که این الزام و فسخ قرارداد بایستی به صورت دوجانبه در قرارداد ذکر گردد به طوری که اگر کارفرما نیز از انجام تعهدات خود صرف نظر نمود، پیمانکار حق الزام و فسخ را داشته باشد.

در ماده 22 قانون نفت ایران مصوب 1353می خوانیم: «شرکت ملی نفت ایران مکلف می باشد در قراردادهایی که بر طبق این قانون تنظیم می گردد، ضمانت اجرایی کافی از برای تعهدات طرف مقصود نماید». متاسفانه در قانون نفت مصوب 1366 و قانون اصلاح قانون نفت 1366 مصوب 1390 به این مساله توجهی نشده می باشد.

در این بین نباید از شفافیت[19] حقوق و تعهدات طرفین که در قرارداد منعکس می گردد غافل شویم. شخصی که قرارداد را تنظیم می کند بایستی به مسایل و موضوعات مورد نظر طرفین قرارداد آگاه باشد و مورد هایی که ممکن می باشد منجر به بروز اختلاف یا عدم توافق گردد را پیش بینی نماید.[20]

لازم به یادآوری می باشد که قراردادهای مرتبط با صنعت نفت بایستی منتشر شوند. تنها زمانی مردم قادر به قضاوت در ارتباط با کارآیی و معقولانه بودن قرارداد می شوند که جنبه های تجاری، مالی، زیست محیطی و امثال آن افشا گردد. این مساله خود به خود از ایجاد فساد اقتصادی و پرداخت رشوه های کلان برای انعقاد قراردادها جلوگیری می کند. همچنین نگاه مثبت افکار عمومی نسبت به یک قرارداد می تواند طول عمر قرارداد را افزایش دهد و به نوعی ریسک های ناشی از مداخله های دولت را به حداقل برساند زیرا افکار عمومی کشور میزبان چنین قراردادی را منصفانه می دانند.[21]

پس از تدوین قرارداد، طرفین بایستی به مساله ی نظارت بر چگونگی اجرای قرارداد و عملکرد پیمانکار بپردازند؛ به طوری که دولت میزبان به وسیله ی روش های مندرج در قرارداد از چگونگی ی صرف هزینه ها و اندازه پیشرفت عملیات آگاهی یابد. همچنین دولت میزبان بایستی در جریان برنامه کاری و مدیریت پروژه نیز قرار بگیرد این مساله خود به خود می تواند از بروز بعضی از اختلافات جلوگیری کند.

  1. نظارت بر اجرای قرارداد[22]: هدف نظارت بر اجرای قرارداد، اطمینان از این مساله می باشد که قرارداد به گونه اطمینان بخشی اجرا می گردد و وظایف طرفین قرارداد به درستی انجام خواهد گردید. بایستی به یاد داشته باشیم که نظارت کارآمد بر اجرای قرارداد بسیاری از ریسک ها، اختلافات و ادعاها را کاهش می دهد یا مرتفع می کند. معمولا اندازه نظارت بر اجرای قرارداد بستگی به پیچیدگی و ریسک های پروژه دارد[23] مثلا قرارداد بازسازی یک باب آپارتمان به دلیل عدم پیچیدگی نیازمند نظارت دقیق کارفرما نیست و لزومی ندارد که برای نظارت بر اعمال پیمانکار و اجرای قرارداد، مشاورینی استخدام گردد یا نماینده ای را از جانب خود به مقصود نظارت تعیین کند. پیش روی اگر پروژه ای نظیر پروژه اکتشاف و بهره برداری پیچیده باشد و نیاز به تخصص در زمینه های مختلف مثل مالی، اقتصادی، فنی و حقوقی احساس گردد بایستی از ابزارهای گوناگون نظارتی بهره گیری نمود.

در پروژه های اکتشاف و بهره برداری از میادین نفتی مساله ی نظارت و بازرسی بسیار مهم می باشد و کارفرما بایستی در قرارداد منعقده این حق را برای خود محفوظ نگاه دارد. مثلا کارفرما بایستی این حق را داشته باشد که در فواصل زمانی گوناگون، چگونگی ی هزینه ها و مخارج را به وسیله ی حسابرسان خود مورد مطالعه قرار دهد یا از طریق کمیته ی مدیریت مشترک در تصمیم گیری ها مشارکت کند.

گویا که مساله ی نظارت و بازرسی در کاهش ریسک ها و اختلافات تأثیر تعیین کننده ای دارد و طرفین می توانند به کمک آن بسیاری از ریسک ها را مدیریت کنند.

در نهایت مهم ترین مسایلی که بایستی در طرح مدیریت قرارداد گنجانده گردد به تبیین زیر می باشد:

  • روش توسعه، مذاکره، تصویب و نظارت بر عملکرد، انتظارات و مشوق ها بایستی ذکر گردد. همچنین تأثیر ها و مسئولیت های عناصر سازمانی(مدیریت پروژه، مدیریت مالی و…) که تأثیر مستقیمی در پروژه دارند، مشخص گردد.
  • نقاط آسیب پذیر قرارداد یا ریسک های عملکرد قرارداد که به صورت ذاتی می باشد مشخص گردد و موادی برای تبیین و مدیریت آنها در نظر گرفته گردد.
  • فراهم کردن یک استراتژی برای بازرسی و مشخص کردن ریسک ها و مسئولیت های ناشی از آن.
  • ایجاد ساختاری برای مدیریت تغییرات احتمالی، افزایش هزینه ها و تخطی از جدول زمانبندی.
  • پیش بینی یک استراتژی حل و فصل اختلاف که طی آن وقت و هزینه های اختلافات به حداقل ممکن کاهش یابد.[24]

گفتار دوم- مدیریت ریسک

مدیریت ریسک، فرآیندی نظام مند، متشکل از مشخص کردن، تحلیل و پاسخ به ریسک های یک پروژه می باشد که به وسیله ی آن احتمال وقوع ریسک یا تاثیر ریسک بر یک پروژه را کاهش می دهیم.[25] به بیانی دیگر به وسیله ی مدیریت ریسک، احتمال وقوع یا نتایج رویدادای مثبت را افزایش و احتمال یا نتایج رویدادهای مغایر با پروژه را به حداقل کاهش می دهیم.

فی الواقع مدیریت ریسک بخش مرکزی مدیریت استراتژیک هر پروژه یا سازمانی می باشد. استراتژی پروژه یک برنامه ریزی ماهرانه برای مدیریت پروژه می باشد و مدیریت ریسک فرآیندی می باشد که طی آن هم ریسک ها و هم هزینه های یک پروژه به حداقل ممکن کاهش می یابد. به بیانی دیگر مدیریت ریسک یک فرآیند پیوسته می باشد که تماما از استراتژی پروژه پیروی و آن استراتژی را عملیاتی می نماید. بر اساس مدیریت ریسک بایستی تمام ریسک های فعالیت های پروژه را مشخص کنیم و اقداماتی را جهت مدیریت آنها انجام دهیم.[26]

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   اختلافات تجاری بین ­المللی

مراحل تحلیل و مدیریت ریسک در یک پروژه را می توان در این موردها اختصار نمود:

  • طرحی برای مدیریت ریسک[27]: رویکرد و طرح خود را برای مدیریت ریسک فعالیت های پروژه مشخص کنیم.
  • شناسایی ریسک های موجود در یک پروژه: مطابق این فرآیند ریسک هایی که ممکن می باشد بر پروژه تاثیر بگذارد و ویژگی های آن را تعریف می کنیم.
  • تحلیل کیفی ریسک ها[28]: در این فرآیند کوشش می کنیم تا تحلیلی کیفی(چگونگی بروز) از تاثیر ریسک های یک پروژه ارایه دهیم.
  • تجزیه و تحلیل کمّی ریسک ها[29]: اندازه گیری احتمال و نتایج ریسک های یک پروژه به صورت کمّی و ارزیابی تاثیر آنها بر عملیات پروژه. لازم به یادآوری می باشد که یک فرمول ریاضی یا عینی که بتواند برای شناسایی و تعیین کمیت ریسک های یک قرارداد بهره گیری گردد، وجود ندارد. به بیانی دیگر تعیین ریسک ها امری ذهنی می باشد.[30] مدیر پروژه می تواند از تحلیل کمی و کیفی ریسک ها یا یکی از آنها بهره گیری نماید؛ انتخاب هر یک از این روش ها به زمان و بودجه ی پروژه بستگی دارد.
  • نظارت و کنترل ریسک ها[31]: کنترل ریسک های موجود در پروژه، مشخص کردن ریسک های جدید، اجرای طرح های کاهنده ی ریسک ها و ارزیابی تاثیرات آنها در طول چرخه ی پروژه در این مرحله انجام می شود. ریسک ها ممکن می باشد واقع شوند یا اصلا به وقوع نپیوندند. ریسک هایی که واقع می شوند بایستی مورد ارزیابی قرار گیرند. کنترل ریسک ممکن می باشد تاثیر یا احتمال وقوع ریسک های شناسایی شده را کاهش دهد. در این مرحله ریسک های یک پروژه را دوباره مورد ارزیابی قرار می هند از این راه ریسک های جدید و مهم را به گونه کامل تحت کنترل در می آورند و ریسک هایی را که واقع نمی شوند را در طرح پاسخگویی به ریسک حذف می کنند.[32]

پس از انجام فرآیندهای مذکور، طرحی برای پاسخگویی به ریسک های یک پروژه، تعریف می گردد که به آن، طرح پاسخگویی به ریسک[33] می گویند. فی الواقع برون داد مدیریت ریسک بایستی دارای سه ویژگی مهم باشد تا بتوانیم پس از واکاوی ریسک های پروژه که در واقع نهاده ها یا درون داد مدیریت ریسک می باشد با ضریب اطمینان بالاتری ریسک ها را کنترل کنیم. «استراتژی کارآمد»، «فرآیندها و پروژه های کارآ» و «عملیات کارآمد» سه ویژگی مهم طرح مدیریت ریسک بایستی باشد.[34] به واسطه ی این طرح، گزینه ها و فعالیت هایی برای افزایش فرصت ها و کاهش تهدیدهای پروژه مد نظر قرار می گیرد[35] و یکی از راهکارهای زیر بسته به شرایط انتخاب می گردد:

  1. اجتناب از ریسک[36]: در صورت انتخاب این گزینه، فعالیت دارای ریسک را انجام نمی دهیم یا به طریق دیگری انجام می دهیم. در این صورت خطر در مرحله ی طراحی پروژه حذف می گردد. اگرچه تیم پروژه نمی تواند تمام رویدادهای واجد ریسک را حذف نماید اما می توان از بعضی فعالیت ها اجتناب ورزید.[37]

بعضی از رویدادهای موجد ریسک که خیلی زود در پروژه ظاهر می شوند را می توان به وسیله ی روشن کردن الزامات و مقررات، افزایش اطلاعات، ارتقای ارتباطات یا ارجاع به کارشناس حل نمود. همچنین برای اجتناب از فعالیت های پر ریسک می توان با افزودن به منابع مالی یا زمان، پذیرش رویکرد متعارف به جای نوآوری یا سپردن کارها به پیمانکاران زبده و آشنا، فعالیت های پر ریسک را تحت کنترل درآورد.[38]

  1. کاهش ریسک[39]: کاهش ریسک یکی از راهکارهای شایع مدیریت ریسک های یک پروژه می باشد. به وسیله ی این راهکار، اقداماتی را برای کاهش احتمال یا کاهش تاثیرات ریسک های یک پروژه صورت می دهیم. البته با در نظر داشتن ویژگی های ریسک می توان هر دو رویکرد(کاهش وقوع و تاثیرات ریسک) را مورد بهره گیری قرار داد. با اتخاذ این راهکار، مدیر پروژه، ریسک را حذف نمی کند بلکه احتمال وقوع آن و یا تاثیرات وقوع آن را به حداقل ممکن کاهش می دهد.[40]
  2. انتقال ریسک[41]: به وسیله ی راهکار انتقال ریسک، نتایج وقوع ریسک یا مسئولیت ناشی از آن را به شخص دیگری منتقل می کنیم. این روش به ندرت برای حذف ریسک های یک پروژه مورد بهره گیری قرار می گیرد. ریسک ها ممکن می باشد به اشخاص مختلف درون یا خارج از پروژه منتقل گردد مانند بیمه گر، پیمانکار دست دوم، شرکا و…[42]

اصول بنیانی انتقال و تخصیص ریسک عبارت می باشد از: ریسک­ها بایستی به طرفی منتقل گردد که بر قسمتی از فرآیند پروژه که ایجادکننده­ی ریسک می باشد، کنترل و نظارت مستقیم دارد. زمانی که هیچ یک از طرفین قرارداد نظارت مستقیمی بر منبع موجد ریسک ندارد، ریسک بایستی به طرفی منتقل گردد که توانایی بیشتری برای مقابله با وقایع و ضررهای احتمالی وارده دارد.[43]

  • اخذ پوشش بیمه­ای: بعضی از پژوهشگران، بیمه ی ریسک[44] را از انتقال ریسک تفکیک می کنند بدین ترتیب روش دیگری برای مدیریت ریسک هست که عبارت می باشد از اخذ پوشش بیمه ای.[45] اما گویا که اخذ پوشش بیمه ای نیز مصداقی از انتقال ریسک می باشد زیرا ریسک های موجود در پروژه را مطابق شرایطی به بیمه گر انتقال می دهیم.

بیمه از این جهت که منجر به انتقال ریسک از بیمه گذار به بیمه گر می گردد می تواند تأثیر مهمی را در مدیریت ریسک بازی کند. بسیاری از ریسک های پروژه مانند مسئولیت ناشی از مرگ یا آسیب کارگران، خسارت به اشخاص ثالث و اموال آنها، ورود خسارت به اموال مربوط به عملیات، حوادثی نظیر آتش سوزی، انفجار و…، قصور در طراحی یا نظارت قراردادی ضعیف، قابلیت بیمه کردن را دارد زیرا احتمال وقوع و تاثیرات آنها در زمان انعقاد قرارداد بیمه قابل محاسبه می باشد و می توان حق بیمه متناسب را مشخص نمود. با وجود این، بسیاری از پژوهشگران بر این باورند که بیمه کردن نیازی به قابلیت اندازه گیری احتمال وقوع و اثرات آن ندارد و می توان حادثه ای را بیمه نمود که در ارتباط با احتمال وقوع آن اطلاع چندانی نداریم.[46]

بسیاری از ریسک های مرتبط با تاسیسات را می توان با اخذ پوشش بیمه ای به بیمه گر منتقل نمود. اما بایستی خاطر نشان نمود که بیمه جانشین مدیریت ریسکِ موثر نیست. بیمه تنها در ارتباط با ریسک های قابل اندازه گیری یا شناخته شده می تواند بهره گیری گردد. بیمه نمی تواند در مورد عدم قطعیت کاری انجام دهد و نمی تواند مانع از وقوع حادثه و ورود ضرر گردد.[47] در قراردادهای نفتی اغلب پیمانکار را ملزم می کنند تا برای عملیات پروژه اقدام به اخذ پوشش بیمه ای کند.

مطابق ماده 35.6 «نمونه قرارداد مشارکت در تولید برای اکتشاف و تولید نفت خام در کردستان عراق»[48]: «پیمانکار موظف می باشد مطابق قوانین کردستان عراق و در صورت صلاحدید کمیته ی مدیریت اقدام به اخذ پوشش بیمه ای نماید. بیمه ی مورد نظر بایستی چنین مورد هایی را پوشش دهد:

الف) خسارت به اموال مورد بهره گیری در عملیات نفتی یا اتلاف آنها؛

ب) آسیب به پرسنل، ورود خسارت به اشخاص ثالث و ریسک های آلودگی که ناشی از عملیات نفتی خواهد بود».

مطابق ماده 22.02 «نمونه قرارداد خدماتی فیلیپین»[49]: «برنامه ی پیمانکار جهت اخذ پوشش بیمه ای شامل:

الف) ایراد خسارت به تجهیزات مربوط به حفاری و اموال مرتبط با عملیات نفتی که در مالکیت پیمانکار اصلی می باشد؛

ب) خسارات وارده به تجهیزات یا تاسیسات مربوط به تولید، نگه داری و انتقال…؛

ج) ورود خسارت به تاسیسات و تجهیزات تولید نفت خام و گاز و لوله های انتقال آنها؛

د) مسئولیت در برابر اشخاص ثالث؛

ه) مسئولیت در برابر آلودگی های ناشی از حفاری و عملیات مربوط به تولید و هزینه های مربوط به پاکسازی آنها…».

در قراردادهای عملیات مشترک، شریک عامل موظف به اخذ پوشش بیمه ای برای اموال مشترک و عملیات مشترک می باشد. حق بیمه ی قابل پرداخت بر اساس سهم مشارکت[50] شرکا محاسبه می گردد.[51] ماده 7.2 «پیش نویس نمونه قرارداد عملیات مشترک نفتی[52] استرالیا»(2009) شریک عامل را موظف می کند تا مطابق قانون و صلاحدید کمیته عملیات اقدام به اخذ پوشش بیمه ای برای اموال مشترک و عملیات مشترک نماید و مشارکت کنندگان در قرارداد عملیات مشترک بایستی بر اساس سهم خود حق بیمه را بپردازند.

پیش روی برای بعضی از ریسک ها نمی توان پوشش بیمه ای اخذ نمود زیرا بازار بیمه ای به علت های زیر برای آنها وجود ندارد:

  1. اطلاعات مخفی[53]: بیمه گران نمی توانند به درستی میان گروه دارای ریسک های بالا و گروه دارای ریسک های پایین تفاوت قائل شوند و پس تمایل دارند در این موردها یک حق بیمه ی یکسان دریافت کنند. در این صورت ممکن می باشد گروه های دارای ریسک پایین به دلیل حق بیمه ی بالا تمایلی به اخذ پوشش بیمه ای نداشته باشند. پیش روی گروه های دارای ریسک بالا به دلیل این که اطلاعات بیشتری نسبت به بیمه گران از وضعیت خود دارند اقدام به اخذ پوشش بیمه ای می کنند در نتیجه اندازه وقوع ریسک ها و پرداخت خسارت از سوی بیمه گر افزایش می یابد. در این صورت ممکن می باشد بیمه گر برای دفعات بعدی از بیمه کردن چنین ریسک ها و گروه هایی صرف نظر کند.
  2. کژی های اخلاقی[54]: بیمه گذار می تواند بیمه گر را در مورد حوادثی که می توانست از وقوع آنها یا ورود ضرر جلوگیری کند، فریب دهد. زمانی که بیمه گذار بی مبالات می باشد بیمه گر وی را مجازات می کند و حق بیمه های بالایی را مطالبه می کند، بدین ترتیب با افزایش حق بیمه ممکن می باشد بیمه گذار تمایلی به اخذ پوشش بیمه ای نداشته باشد و در این صورت ریسک بدون پوشش بیمه باقی می ماند.
  3. ریسک های سیاسی: سلب مالکیت، قابلیت تسعیر ارز، نقض یکجانبه ی قرارداد و لغو مجوز مانند ریسک هایی هستند که هنوز بازار بیمه ی پر رونقی برای آنها وجود ندارد.[55]

در ارتباط با ریسک های سیاسی و اقتصادی که قابلیت اخذ پوشش بیمه ای را ندارند، نیز بایستی خاطر نشان نمود که با وجود تصویب قوانینی مرتبط با پرداخت غرامت از سوی کشورهای در حال توسعه و تصویب معاهده هایی زیرا منشور انرژی یا معاهدات طرفداری سرمایه گذاری دوجانبه، همچنان ابهام هایی به ویژه در ارتباط با سلب مالکیت و عدم پرداخت غرامت کامل هست.

به همین مقصود بعضی از «آژانس های اعتبار صادراتی»[56] اقدام به ارایه ی پوشش بیمه ای برای حفاظت از سرمایه گذاران خارجی در برابر ریسک های سیاسی می کنند. همچنین «آژانس چندجانبه ی تضمین سرمایه گذاری»[57](میگا) نیز از سرمایه گذاران خارجی با ارایه ی بیمه طرفداری می کند. این آژانس زیر مجموعه ی بانک جهانی می باشد و تفاوت آن با موسسات بیمه در این می باشد که میگا اقدام به ارایه ی بیمه هایی می کند که بازاری برای آنها وجود ندارد. به عنوان نمونه در صورتی که در کشوری قابلیت انتقال ارز یا تبدیل آن غیر ممکن گردد میگا این امکان را به وجود می آورد. همچنین ریسک سلب مالکیت غیر مشروع نیز به وسیله ی میگا قابلیت بیمه شدن را دارد.[58]

  1. پذیرش و نگهداری ریسک[59]: به ریسک هایی که پس از بهره گیری از تکنیک های مذکور همچنان باقی می مانند، ریسک های باقیمانده[60] می گویند. ریسک های کوچک و نه چندان مهم نیز در این مقوله قرار می گیرند. تیم پروژه اغلب از تکنیک پذیرش و نگهداری آنها بهره گیری می کند. این تکنیک نشان می دهد که تیم پروژه تصمیم به تغییر طرح پروژه ندارد یا ناتوان از اجرای استراتژی مناسب برای پاسخگویی به ریسک می باشد، پس هزینه و زمان اضافی قبل از عملیات پروژه به صورت احتمالی در نظر می گیرد. لازم به یادآوری می باشد که ریسک های غیر قابل بیمه شدن نیز بایستی در این مرحله مد نظر قرار بگیرد و برای آنها بودجه ای در نظر گرفته گردد.[61]

پذیرش و نگهداری ریسک را می توان به دو بخش تقسیم نمود:

  • پذیرش منفعل[62]: بدین ترتیب ریسک پروژه پذیرفته می گردد بدون آن که هیچ عملی برای رفع، حل یا مدیریت ریسک در نظر گرفته گردد. تنها عملی که در پذیرش منفعل انجام می شود مستند سازی و تصدیق ریسک می باشد که به وسیله ی آن، سازمان یا شرکت پروژه حاضر به تحمل نتایج و تاثیرات ریسک می باشد.
  • پذیرش فعال[63]: ریسک را به مانند پذیرش منفعل، قبول می کند با این تفاوت که مستلزم توسعه ی طرح های احتمالی می باشد و در بعضی موردها عقب نشینی از طرح ها می باشد. طرح های احتمالی مرتبط با ریسک ها زمانی به اجرا در می آید که رویدادهای واجد ریسک اتفاق بیفتند. این طرح ها می تواند شامل دستورالعمل های مفصلی گردد مبنی بر این که چطور ریسک ها را مدیریت نماییم تا ریسک های واقع شده نیز مشمول آن گردند یا بودجه ی احتمالی و اضافی را برای پروژه در نظر بگیریم.[64]

طرح های عقب نشینی[65] برای مدیریت ریسک های پذیرفته شده به کار می رود و در صورتی که طرح های احتمالی ناکارآمد باشند از آنها بهره گیری می گردد. طرح های عقب نشینی برای اطمینان از این که تمام پروژه با شکست مواجه نخواهد گردید به کار می رود.

طرح پاسخگویی به ریسک اغلب در توافق های قراردادی طرفین پروژه نیز مورد توجه قرار می گیرد؛ به عنوان نمونه مسئولیت هر یک از طرفین پیش روی ریسک های مختلف پروژه، اخذ پوشش بیمه ای برای آنها یا سایر خدماتی که برای کاهش یا اجتناب از ریسک یک پروژه نیاز می باشد را در قرارداد ذکر می نمایند. همچنین نتایج طرح پاسخگویی به ریسک بایستی در طرح پروژه تاثیر بگذارد تا اطمینان حاصل کنیم که فعالیت ها و تعهدات ناشی از قرارداد به اجرا در می آیند و پروژه به پیشرفت خود ادامه می دهد.